Simón Pedro Barceló: “Las familias no pueden convivir con los turistas en el mismo edificio”

2026 no es un año cualquiera en la vida de Simón Pedro Barceló (Palma de Mallorca, 59 años). El copresidente del mayor grupo turístico de España y de la segunda cadena hotelera española por número de habitaciones asumió a finales de enero todo el poder ejecutivo de la compañía tras el paso a un lado que ha dado el otro copresidente, su primo Simón Barceló Tous, tal y como marcan los estatutos de la empresa para aquellos directivos que cumplen 65 años. Atrás quedan 25 años de bicefalia en el poder de la compañía. Ese límite de edad le deja un margen de cinco años para consolidar el plan de expansión del gigante hotelero, trabajar en distintas alternativas para la división de viajes (Ávoris) y garantizar una sucesión familiar con la entrada de dos miembros de la cuarta generación en el comité de dirección: su hija Marta para dirigir Crestline, la gestora hotelera de EE UU que cuenta en la actualidad con 115 hoteles, y su sobrino Antonio Tovar, hijo de Simón Barceló Tous, para dirigir la división en Latinoamérica, que en la actualidad aporta el 65% del beneficio. “Antes pesaba el 80%, ahora está en el 65% y queremos que se vaya reduciendo ese porcentaje en favor de otros mercados como España, Italia, Marruecos, Egipto o Turquía”, apunta durante una entrevista con EL PAÍS realizada el pasado miércoles.

El gigante de los viajes cerró el pasado ejercicio con una situación financiera envidiable: 300 millones de euros de beneficio neto y deuda cero. “La fortaleza del balance nos ha hecho resistir con firmeza las crisis, pero esa ambición de no ir a por todas y de no arriesgar también nos ha hecho perder oportunidades porque para seguir creciendo solo cuentas con tus recursos propios”, señala Barceló, que constata que no va a cambiar el perfil inversor de la compañía. “Queremos invertir 500 millones al año en comprar hoteles y en reformas”. Las perspectivas para este año siguen siendo buenas, pese a un arranque en el que se han juntado la intervención de EE UU en Venezuela o el derrumbe de la economía cubana, donde cuenta con dos hoteles. “Tenemos un hotel en Aruba, frente a la costa venezolana, y esa última crisis se ha pasado sin impacto, y contamos con una presencia muy limitada en Cuba. Pero lo que está pasando allí es algo preocupante para el sector”, señala el directivo, que cree que se ha producido un cambio de paradigma entre los turistas tras la pandemia. “Me equivoqué en mi diagnóstico por completo. Estaba convencido de que saldríamos sufriendo en ocupación y con precios a la baja y se produjo lo contrario: el cliente prioriza las experiencias y los viajes, y eso nos ha permitido crecer en ocupación y precios, repercutir el alza de costes y proteger nuestros márgenes empresariales”.

No parece que ese escenario idílico del turismo vaya a cambiar en el corto plazo. Una actividad antes entendida como beneficiosa se ha convertido en un fenómeno masivo que está provocando en algunos casos rechazo en los destinos más visitados, como es el caso de España. Barceló rebate las críticas a la actividad. “Soy favorable al crecimiento de la actividad turística en el mundo y en España, y de los que defiende que se tiene que seguir incrementando el peso de la actividad turística en España y la llegada de turistas internacionales. Pero eso requiere de ordenación e infraestructura”.

El empresario pone como ejemplo de mala praxis lo sucedido en Barcelona. “Después de los Juegos Olímpicos de 1992, explotó como destino turístico internacional. Y a partir de ahí se sostuvo el mantra de que no había que dejar crecer más al sector hotelero y que lo que había que hacer era más turismo residencial. Que todo el mundo se pudiera beneficiar. El punto de partida era repartir el beneficio, porque el turismo era considerado como una actividad buena. Pero no se aplicó con rigor el urbanismo y, en el momento en el que metieron actividad turística en zona residencial, el lío estaba servido. El gran efecto perverso se produjo entre los propietarios al dedicar residencial a vivienda turística, quitando esa oferta de la vivienda habitual y provocando el rechazo de los residentes”. En su opinión, la solución pasa por eliminar la oferta turística del residencial. “Las familias no pueden convivir con los turistas en el mismo edificio”.

Consolidación

Encauzado el negocio hotelero, surge la incógnita de los planes de futuro para Ávoris, una división de viajes que este año alcanzará los 5.000 millones de facturación, pero que apenas llegará a los 80 millones de beneficio. Unos niveles de rentabilidad mínimos frente al sector hotelero, que genera ocho veces más beneficio con la mitad de ventas. “Estamos en un momento de revisión estratégica. Nosotros claramente queremos ser una compañía hotelera y estamos analizando oportunidades de venta. Pero por ahora no hay ninguna propuesta de adquisición”, recalca Barceló, que confirma las dificultades que esconde la operación. “La evolución de resultados de Ávoris y la recuperación de los márgenes van a hacer muy difícil la venta de la compañía. Es una empresa que viene de haber perdido más de 300 millones en 2022 y para la que hemos presupuestado ya 80 millones de ebitda para este año. El comprador siempre va a ofertar en función de los resultados históricos y nosotros vamos a pedir a la vista de los resultados futuros”.

En cualquier caso, cuenta con plan B. “Lo bueno que sucede con Ávoris es que, si no se produce un proceso de venta, se podría plantear una salida a Bolsa porque va a tener un nivel de resultados y un tamaño atractivo para que pueda cotizar. No lo descartamos si sigue mejorando en los próximos años y para ello vamos a seguir invirtiendo”. En el caso de la división hotelera, se muestra abierto a operaciones de consolidación como hizo con Occidental en 2015. “Nos encantaría repetirla, pero no hemos sido capaces de encontrar la oportunidad, por lo que nos hemos centrado en la adquisición orgánica hotel a hotel en aquellos mercados que nos interesan. Mientras que el sector siga yendo tan bien, las operaciones corporativas van a ser muy difíciles”.