En Lille comienza el sábado la liturgia más esperada de julio, que se representa desde 1903 con ritos y rutinas que apenas han variado, y por eso siempre fascina. El Tour es una leyenda antigua pero viva, que lleva multiplicándose más de 120 años con los mismos códigos de interpretación, las mismas montañas, las mismas etapas y también los mismos ciclistas, que cambian de nombre, nacionalidad y apariencia física según cambian las décadas, en los 50 se llaman Coppi o Bahamontes, en los 60 Anquetil o Poulidor, en los 70 Merckx u Ocaña, y luego se transmutan en Hinault, en Perico, en Indurain, Pantani, Armstrong Contador, Froome o Pogacar. Se narra con frases hechas que a nadie molestan. Al contrario, los aficionados esperan leerlas con la misma avidez cada julio, año tras año, degustando cosas del tipo “si el líder funciona su equipo es el mejor del mundo” o “el Tour es una carrera individual que se gana en equipo” o “nada habría conseguido sin el equipo”. Porque un Tour es todo esto y más: porque un equipo no son solo los corredores y encontramos más equipos dentro de un equipo.
Las victorias en las grandes vueltas no son solo producto de las o los corredores que están en la carretera, son, además y fundamentalmente, resultado de un sistema multiequipo
En Lille comienza el sábado la liturgia más esperada de julio, que se representa desde 1903 con ritos y rutinas que apenas han variado, y por eso siempre fascina. El Tour es una leyenda antigua pero viva, que lleva multiplicándose más de 120 años con los mismos códigos de interpretación, las mismas montañas, las mismas etapas y también los mismos ciclistas, que cambian de nombre, nacionalidad y apariencia física según cambian las décadas, en los 50 se llaman Coppi o Bahamontes, en los 60 Anquetil o Poulidor, en los 70 Merckx u Ocaña, y luego se transmutan en Hinault, en Perico, en Indurain, Pantani, Armstrong Contador, Froome o Pogacar. Se narra con frases hechas que a nadie molestan. Al contrario, los aficionados esperan leerlas con la misma avidez cada julio, año tras año, degustando cosas del tipo “si el líder funciona su equipo es el mejor del mundo” o “el Tour es una carrera individual que se gana en equipo” o “nada habría conseguido sin el equipo”. Porque un Tour es todo esto y más: porque un equipo no son solo los corredores y encontramos más equipos dentro de un equipo.
El rendimiento de un equipo ciclista (o de cualquier otro) no solo es la suma del talento o la capacidad individual de sus miembros. Los ocho corredores, aun siendo cruciales, son un componente de un sistema más amplio. Requieren de otro conjunto de equipos que, incluso teniendo sus propios objetivos, operan de forma interdependiente y persiguen un objetivo final compartido. Es lo que se denomina un sistema multiequipo o un equipo de equipos.
Los sistemas multiequipo son la forma organizacional más utilizada en la actualidad para abordar problemas complejos y urgentes en un amplio abanico de sectores de actividad. Misiones humanitarias o de seguridad, descubrimientos científicos, desarrollo de soluciones industriales, operaciones médicas y exploración espacial, son ejemplos de actividades gestionadas a diario por sistemas multiequipo. Su flexibilidad, su adaptabilidad y su capacidad para movilizar rápidamente conocimientos y habilidades diversos, les hace una estructura organizacional idónea para abordar tareas complejas y cambiantes. Por esta razón, también están en el ciclismo y son clave para acometer una tarea tan compleja como el Tour de Francia.
Reconocer un equipo ciclista como un sistema multiequipo implica entenderlo como un conjunto de equipos especializados: el equipo de las y los corredores, el equipo de gestión económica, el equipo de la dirección técnica, el equipo de rendimiento que incluye técnicos, analistas de daros, estrategas, ingenieros, entrenadores mentales, nutricionistas y fisioterapeutas, además del equipo de mecánica o el de comunicación y relaciones públicas. Aunque cada equipo tiene sus propios objetivos, mantienen una alta interdependencia entre sí, formando un sistema integrado que define su eficacia logrando un objetivo superior común: ya sea ganar el Tour, la clasificación de la regularidad, la montaña, tantas etapas como sea posible o simplemente entrar todos los días en la fuga publicitaria.
Una de las dificultades más importantes a la hora de gestionar los sistemas multiequipo es que requieren crear equipos componente fuertes, pero que funcionen armónicamente en conjunto. Al fortalecerlos se incrementa la diferenciación entre ellos, lo que complica su gestión integrada. Esto suele resolverse a través de una jerarquía de objetivos que alinea a todos los equipos componente para garantizar que el objetivo último del sistema se cumpla. Pero el dinamismo de las tareas que afrontan estos sistemas hace que con frecuencia esta jerarquía de objetivos cambie repentinamente. Esto genera altos niveles de incertidumbre entre equipos componente muy diferenciados, amenazando la capacidad operativa del sistema. Si miramos desde esta perspectiva el ataque de Simon Yates en Le Finestre el pasado Giro, veremos cómo la estrategia del Visma, con Van Aert en la vanguardia, hizo colapsar la jerarquía de objetivos del UAE. Las dudas entre la dirección técnica y los corredores concluyeron con el equipo de corredores desperdigados a espaldas de Del Toro, sin saber exactamente qué hacer. UAE como sistema multiequipo no supo ampliar la visión de la maglia rosa con resolutivo reajuste en su jerarquía de objetivos.
En estos casos, la literatura especializada muestra que los miembros de cada equipo componente dirigen su atención y recursos más hacia sus objetivos concretos que a los del sistema. Como se puede entrever, esto supone un auténtico desafío para la coordinación en el momento en el que mayor integración debería existir; amenazando de este modo la efectividad conjunta del sistema y poniendo en riesgo su objetivo último.
Tenemos diferentes ejemplos, gracias a la serie de Netflix sobre el Tour, como la fallida resolución del conflicto entre Tom Pidcock y Carlos Rodríguez en el Ineos en la edición de 2022. Basta con que uno de los equipos cambie los objetivos sin contar con los demás, no haga lo que se ha pactado hacer, o no informe a tiempo al resto de cambios en los objetivos para que la incertidumbre creciente sea resuelta por los equipos componente centrándose más en sus objetivos que en los del sistema.
Como vemos, predecir el rendimiento de un sistema multiequipo implica identificar cómo sus equipos componente alcanzan sus objetivos equipo y de sistema, coordinando sus esfuerzos para lograr su objetivo final. Por tanto, aunque conocer es simplificar, hemos de ser conscientes de que ganar un Tour, lograr cinco victorias al sprint o terminar con el mejor escalador de la prueba, implica la participación de un conjunto de equipos integrados en un sistema, del que forma parte el equipo de corredoras o corredores que vemos dejándose la piel en la carretera.
Disfrutemos pues, de la maravillosa complejidad del Tour, y que gane el mejor… sistema multiequipo…
Ramón Ricoes catedrático de Organización de Empresas en la Universidad Carlos III y catedrático adjunto en la Escuela de Negocios de la Universidad de Western Australia
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