Pilar Gil (Madrid, 53 años) lleva más de 25 años en Prisa, grupo editor de EL PAÍS. En julio de 2022 fue nombrada directora financiera, en 2023 sumó la vicepresidencia de la compañía y desde 2025 está al mando, como consejera delegada (CEO), del negocio de medios. El Plan Estratégico 2026-29 prevé que Prisa Media crezca con todas sus marcas y alcance unos ingresos de 520 millones de euros en cuatro años, frente a los 438 millones de 2025, con una mejora de márgenes en términos de ebitda (resultado bruto de explotación) desde el 11,5% al 14,2%.
La vicepresidenta de Prisa y consejera delegada de Prisa Media subraya la estabilidad financiera alcanzada por el grupo y la fortaleza de todas sus marcas
Pilar Gil (Madrid, 53 años) lleva más de 25 años en Prisa, grupo editor de EL PAÍS. En julio de 2022 fue nombrada directora financiera, en 2023 sumó la vicepresidencia de la compañía y desde 2025 está al mando, como consejera delegada (CEO), del negocio de medios. El Plan Estratégico 2026-29 prevé que Prisa Media crezca con todas sus marcas y alcance unos ingresos de 520 millones de euros en cuatro años, frente a los 438 millones de 2025, con una mejora de márgenes en términos de ebitda (resultado bruto de explotación) desde el 11,5% al 14,2%.
Pregunta. Prisa cuenta con marcas de prensa, radio y educación que son líderes en España y en América, pero su desempeño ha estado muy condicionado por el peso de la deuda. Ahora el Plan Estratégico prevé reducirla, con aumentos de ingresos y de la rentabilidad hasta 2029. ¿Cómo se van a lograr estos objetivos?
Respuesta. En primer lugar, el año pasado cerramos una refinanciación que nos ha dado tranquilidad y que nos permite enfocarnos en hacer crecer el negocio. Y en segundo lugar, tenemos dos negocios muy sólidos, líderes en sus mercados, que son educación y medios. Ambos son más importantes que nunca: la educación por la necesidad de capacitación digital de las personas y garantizar la empleabilidad, y el de los medios porque la información es un bien de primera necesidad en las sociedades democráticas. Los dos negocios están muy avanzados en todo su desarrollo digital, y han evolucionado hacia un modelo de suscripción.
P. El plan se basa en el crecimiento orgánico. ¿No se plantean compras o desinversiones?
R. Nuestro plan está muy enfocado en hacer crecer todos los activos. Estamos muy orgullosos de nuestras marcas y del talento que las empuja, así como de la estrategia multiformato que vamos a seguir. No hay planteadas desinversiones y sí oportunidades que nos permitan impulsar la propuesta de valor del plan. La refinanciación del año pasado, cerrada con términos muy favorables, es un superpoder que nos garantiza estabilidad financiera para poder desarrollar dos negocios que son esenciales para la sociedad. Al final del Plan Estratégico, la ratio de apalancamiento estará por debajo de tres veces el ebitda. Estamos muy orgullosos de la relación con nuestros acreedores y accionistas, que entienden el negocio y nos han vuelto a dar la confianza para poder desarrollar este plan.
P. Otras multinacionales españolas se están marchando de América Latina y, sin embargo, Prisa está elevando su apuesta por la región. ¿Por qué?
R. Prisa es ya un grupo muy americano. De los 7.000 empleados, más de la mitad están ubicados en América y tenemos un compromiso absoluto con el desarrollo de las democracias de la región. Vamos a seguir ahí apostando por ello. Además, vemos el idioma como un puente de desarrollo y talento entre España y América. El plan del grupo contempla llegar a unos ingresos de 1.120 millones en 2029. Del crecimiento de 216 millones, casi 184 millones procederán de América.
P. El plan tiene puesta también la mirada en el mercado hispano de EE UU. ¿Qué objetivos tiene la empresa allí?
R. El mercado hispano de Estados Unidos cuenta con unos 65 millones de habitantes y tiene un gran potencial de crecimiento. Vamos a ampliar nuestra presencia, reforzando nuestras redacciones y estableciendo alianzas. Hemos cerrado una alianza con SBS, uno de los mayores grupos de radio de habla hispana, con más de 300 emisoras, para sindicar parte de nuestro contenido de Caracol Radio que ya se está escuchando en EE UU. Seguimos en conversaciones para utilizar su red y desarrollar otros negocios en torno a la música y los deportes.
P. ¿Qué significa la apuesta por cuatro verticales de contenidos?
R. Lo que hemos hecho ha sido reagrupar todos nuestros activos alrededor de cuatro verticales: información, música, deportes y estilo de vida. Hemos activado seis grandes palancas de propuesta de valor. El primer eje es claro: la confianza. En los tiempos convulsos que vivimos, es el activo más relevante. El resto son América, las nuevas audiencias, el foco audiovisual, la maximización de la publicidad digital y la diversificación, que garantice un modelo de negocio sostenible.
P. ¿Esta organización generará sinergias?
R. Sin duda. Partiendo de nuestras tres marcas globales, EL PAÍS, As y Los40, con el resto de los activos que tenemos, hay muchísimas sinergias. De cara al Mundial de fútbol tenemos iniciativas en marcha, y nuestros equipos europeos y americanos ya están trabajando conjuntamente para hacer una buena cobertura.
P. La división de prensa ha vivido una gran transformación digital. En 2020 se lanzó el modelo de suscripción de EL PAÍS, que ya alcanza los 450.000 suscriptores. ¿Cuál es el objetivo ahora?
R. Tenemos un plan para llegar a 800.000 suscriptores en 2029, que pasa por crecer en España y América. Estamos ya reforzando nuestras redacciones, y hemos realizado una serie de desarrollos y proyectos que nos van a permitir alcanzar ese objetivo. Tenemos un ingreso por cliente (ARPU) en torno a seis euros, con un nivel de churn (tasa de abandono) del 2%, que es uno de los más bajos a nivel mundial. Estas cifras son muy sólidas y fuertes. Buena parte de nuestro crecimiento va a venir de América: nuestras suscripciones allí representan el 15% del total y el plan pasa porque lleguen al 20% en 2029.
En el 50º aniversario de EL PAÍS vamos a celebrar con los lectores el periodismo de calidad y la defensa de la democracia
P. ¿Cómo se va a celebrar el 50º aniversario de EL PAÍS?
R. Estamos en un año muy bonito de celebración. Pero no es solo nuestra, sino un proyecto compartido con los lectores. Lo vamos a celebrar con ellos. Hemos empezado ya a preguntar a los suscriptores por qué nos leen y por qué están con nosotros. Y la verdad es que son respuestas bastante emocionantes que esperamos compartir. Lo que queremos celebrar es el periodismo de calidad y defender los valores de la democracia que hoy están en riesgo.
P. ¿Qué perspectivas tienen para la radio?
R. Las radios están más vivas que nunca. Nuestras emisoras tienen un liderazgo absoluto en todos sus mercados, y siguen alcanzando récords históricos de audiencia. El último EGM, por ejemplo, nos dio para la SER casi cinco millones de oyentes en España, el mejor dato en 12 años. Estamos sacando a la calle programas como el de historia de Nieves Concostrina o el humor de Nadie sabe nada, y los llenos son absolutos. Tenemos un plan para acercar más la radio a la calle. Además, es uno de los medios que mejor se valora en calidad. La radio es hoy un medio multiformato.
P. Los medios tienen el reto de enganchar a los jóvenes. ¿Cómo puede conseguirse?
R. Todas nuestras marcas son 360º: se ven, se leen y se escuchan. Los jóvenes son claros protagonistas en nuestro plan porque son el futuro. Lo que vamos a hacer es promover mucho más el vídeo y nuestra presencia en redes sociales. Queremos estar donde están ellos y hablarles en su lenguaje.
P. La inteligencia artificial (IA) es un desafío para los medios, por lo que puede llevarse del tiempo de atención de la audiencia, pero también da nuevas herramientas al periodismo. ¿Lo ve más como riesgo o como oportunidad?
R. Lo vemos como una oportunidad. Llevamos años invirtiendo en tecnología y hoy contamos con más de 50 casos de usos de la IA que nos permiten mejorar el producto, las eficiencias y la productividad, además de facilitar la personalización y ampliar los retornos de las campañas publicitarias.
P. El plan llega en un momento geopolítico de incertidumbre. ¿Tiene el grupo capacidad de adaptación a un entorno global tan convulso?
R. Creo que hemos demostrado en los últimos años nuestra capacidad de adaptación. El último plan estratégico lo comunicamos al día siguiente de que empezase la guerra en Ucrania y ahora estamos con el conflicto de Irán. Hemos construido un plan que incluye una diversificación que nos va a permitir cumplirlo.
P. El consejo de Prisa rechazó el 24 de febrero una propuesta del empresario Blas Herrero para que hubiera una ampliación de capital y una quita en la deuda. ¿Cuáles eran los motivos?
R. Como comunicamos a la CNMV, la propuesta fue desestimada por unanimidad por su inconsistencia, falta de rigor técnico e inconcreción.
P. El grupo también ha descartado participar en la licitación de un nuevo canal de TDT. ¿Por qué?
R. Es un proyecto que descartamos ya hace un año, porque no veíamos el sentido económico ni de rentabilidad ni de relevancia. Creo que hoy los ciudadanos saben cómo informarse y no es en la televisión lineal.
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