Yassine Bouallala, de 37 años, se mueve entre la gestión, la consultoría y la docencia universitaria, pero sostiene que ninguna formación sustituye el contacto cotidiano con los clientes de un hotel. La teoría permite anticiparse y mirar a largo plazo y la práctica obliga a entender las necesidades reales de clientes y trabajadores. «El Excel lo aguanta todo», advierte el presidente de Grans Hotels de Catalunya y gerente de Torremirona Golf & Spa, pero es en el día a día donde se comprueba si las decisiones funcionan .Bouallala concibe el hotel como una casa temporal en la que el visitante satisface sus necesidades más básicas (comer, beber y dormir), pero también otras de carácter emocional, como romper con la rutina, conocer un lugar o salir de su zona de confort. Esa combinación entre conocimiento y experiencia ha determinado igualmente su forma de dirigir una organización cooperativista integrada por establecimientos independientes, con una implantación especialmente importante en la provincia de Girona. Cooperar para conservar la independenciaEl presidente de Grans Hotels de Catalunya reconoce que la misión del grupo puede parecer «un poco antinatural», porque propone que empresas competidoras cooperen bajo una visión compartida . La concentración de la tecnología, los proveedores y los canales de comercialización han convertido, sin embargo, esa colaboración en una cuestión de supervivencia para muchos alojamientos independientes.La organización reúne actualmente a 64 establecimientos distribuidos entre sus dos marcas. Grans Hotels de Catalunya agrupa a los hoteles de más de 15 habitaciones, mientras que Petits Grans Hotels de Catalunya representa a los que se sitúan por debajo de esa cifra. Aproximadamente la mitad de los asociados pertenece a cada categoría.Bouallala insiste en que el proyecto no pretende enfrentarse a las cadenas hoteleras. «No somos anticadena», precisa . El objetivo consiste en aprovechar algunas de sus ventajas, como economías de escala, capacidad de negociación, tecnología y circulación del conocimiento, sin que esas ventajas desemboquen en la homogeneización de los establecimientos.Cada hotel debe conservar su personalidad, su relación con el territorio y su forma de recibir al huésped , pero necesita contar con herramientas que le permitan competir en un mercado global. Grans Hotels aspira así a combinar la identidad individual con la fuerza colectiva: «Tomamos cosas del modelo de cadena, pero intentamos que no acabe estandarizándonos y haciéndonos iguales».La naturaleza cooperativa de la organización obliga, además, a que los propios asociados se responsabilicen de su evolución. Todos son, en cierta medida, propietarios del proyecto y deben contribuir a que establecimientos con modelos, dimensiones y localizaciones muy diferentes puedan competir de forma agregada, asegura su presidente. Del problema de la rentabilidad al de la supervivenciaLos hoteles más pequeños son, según Bouallala, los que han soportado con mayor dureza el incremento de los costes . Mantener abierto un establecimiento de menos de 15 habitaciones exige competir en precio, calidad y captación de demanda con empresas que disponen de una escala muy superior.El periodo inflacionario que cierra un mes de agosto con un incremento de los precios del 4,3% ha elevado el coste de los alimentos, la energía, los consumibles y la operativa diaria. Como los gastos fijos tienen un peso muy elevado en la hotelería y la restauración, el encarecimiento ha puesto bajo presión a numerosos negocios. En algunos casos, explica, «ya no hablamos de rentabilidad, sino de sostenibilidad» .Subir las tarifas tampoco resuelve automáticamente el problema. La elevada competencia impide trasladar íntegramente los costes al cliente y los incrementos de precios registrados en los últimos años no siempre han compensado el aumento de los gastos. Bouallala observa por ello una mayor capacidad de resistencia entre los proyectos de mayor tamaño , aunque Grans Hotels mantiene un equilibrio aproximado entre grandes y pequeños establecimientos.La organización trabaja con hoteles de dimensiones muy distintas. El tamaño habitual se sitúa entre 40 y 60 habitaciones, mientras que los mayores asociados se mueven entre 150 y 160. Esa diversidad impide aplicar una única solución : un pequeño alojamiento rural no tiene las mismas necesidades comerciales, tecnológicas o laborales que un resort o un hotel de mayor capacidad.El plan de trabajo del grupo se articula alrededor de cuatro ámbitos: comercialización, intercambio de conocimiento, tecnología y representación institucional. En el terreno comercial, pretende reforzar la marca común , las páginas web y la venta directa, además de crear productos que permitan al visitante recorrer varios establecimientos como parte de una misma experiencia.En cuanto al conocimiento, Bouallala propone aprovechar la especialización de cada asociado . Los hoteles con experiencia en gastronomía, vinos, bienestar, sostenibilidad o gestión de recursos pueden trasladar sus aprendizajes al resto. No se trata únicamente de comprar conjuntamente, sino de convertir la red en un espacio interno de formación y cooperación.La tercera línea es tecnológica. Los ciclos de innovación se han acortado y lo que antes podía evolucionar durante cinco o diez años ahora cambia en dos. El grupo no dispone de la escala financiera necesaria para desarrollar una plataforma propia, por lo que trabaja con empresas tecnológicas especializadas, preferentemente próximas, y ofrece distintas alternativas para que cada hotel adopte las herramientas que mejor se ajusten a su negocio. El hotel como nodo económico del territorioLa representación institucional constituye el cuarto eje. Grans Hotels quiere trasladar a las administraciones una realidad mucho más diversa de la que reflejan algunas normativas generales. La concentración principal de sus asociados se encuentra en la provincia de Girona , tanto en la Costa Brava como en las comarcas interiores, aunque la organización tiene presencia en otros puntos de Cataluña.Bouallala sostiene que un hotel situado en un pequeño municipio no puede analizarse con los mismos criterios que un establecimiento localizado en una zona sometida a una gran presión turística. En determinados pueblos, el alojamiento funciona como un nodo económico, social y gastronómico : crea empleo, compra a productores cercanos, atrae visitantes, mantiene servicios y genera oportunidades para la población local.Algunos de estos proyectos contribuyen incluso a frenar la despoblación. Su desaparición tendría consecuencias que irían mucho más allá de la pérdida de unas cuantas habitaciones. Por ese motivo, pide a los responsables públicos que eviten legislar con «brocha gorda» y comprendan la función territorial de cada empresa.A su juicio, existen hoteles cuyos efectos positivos superan ampliamente las posibles externalidades negativas. Son negocios promovidos por familias o empresarios que continúan invirtiendo «contra viento y marea» y que ayudan a mantener la actividad económica en localidades con pocas alternativas productivas.Menos intermediación y más venta directaLa comercialización constituye uno de los grandes campos de batalla. Bouallala reconoce la importancia que booking.com ha tenido para generar confianza entre viajeros y hoteles que no se conocen. Un cliente situado en Australia puede no haber oído hablar nunca de Torremirona o de Grans Hotels de Catalunya, explica, pero la plataforma le permite comprobar que el establecimiento existe, revisar su reputación y reservar con determinadas garantías.Por ello evita demonizar a la compañía, aunque admite que ha conquistado una parte muy relevante del mercado. Su función ha sido especialmente importante para combatir el miedo al fraude y facilitar la contratación de alojamientos situados en destinos desconocidos.El escenario, sin embargo, puede cambiar con la inteligencia artificial . Cada vez más viajeros dejan de iniciar la búsqueda en Google o en una plataforma concreta y preguntan directamente a ChatGPT, Gemini u otros asistentes qué hotel les conviene en un determinado destino.Bouallala resume esa evolución con una frase: «Al intermediario le ha aparecido otro intermediario» . Los modelos de inteligencia artificial pueden convertirse en una nueva puerta de entrada al establecimiento y alterar el equilibrio existente entre las plataformas y la venta directa.El presidente de Grans Hotels no pretende anticipar con certeza cuál será el resultado. Considera arriesgado realizar predicciones rotundas, pero observa una oportunidad: el viajero puede descubrir el hotel mediante la inteligencia artificial y terminar contratando directamente con el establecimiento.Esa nueva competencia podría reducir el control ejercido por las grandes plataformas . Para aprovecharla, los hoteles deberán ofrecer información clara, mantener sus páginas actualizadas y construir una identidad suficientemente reconocible. Un alojamiento aislado tendrá dificultades para trasladar su filosofía a los nuevos sistemas tecnológicos; una red de establecimientos puede adquirir mayor visibilidad y relevancia. Torremirona como laboratorio de desestacionalizaciónBouallala aplica parte de estas ideas en Torremirona Golf & Spa, el complejo de Navata que dirige. El establecimiento registra aproximadamente un 60% de venta directa , mientras que la intermediación exclusivamente digital no alcanza el 15%. El resto procede principalmente de agencias especializadas en turismo deportivo, reuniones, incentivos y otros segmentos. La ocupación anual, descontando algunos periodos de cierre destinados a realizar mejoras, se sitúa entre el 72% y el 73%. El precio medio ha crecido alrededor de un 5% durante el ejercicio, aunque la evolución de la demanda está cambiando de calendario.Febrero, marzo y abril han registrado resultados históricos, mientras que junio, julio y agosto han mostrado una cierta moderación. Bouallala interpreta esa redistribución como una señal positiva : reduce la presión de los momentos de máxima demanda y reparte la actividad durante más meses.El fenómeno responde al modelo multiproducto desarrollado por Torremirona. Golf, concentraciones profesionales de fútbol, ciclismo y rugby, gastronomía, bienestar, reuniones de empresa, celebraciones y escapadas vacacionales se combinan para atraer públicos diferentes en cada periodo.El cliente deportivo representa entre el 45% y el 50% de la actividad , mientras que el turismo vacacional puro supone aproximadamente entre el 20% y el 25%. El resto se distribuye entre reuniones, incentivos, celebraciones y otros perfiles. En cuanto al origen, alrededor del 55% de la clientela es internacional, con un peso especialmente elevado del mercado francés debido a la proximidad de la frontera.Bouallala rechaza que exista un único producto capaz de resolver la estacionalidad. La clave consiste en entender qué busca cada cliente y en qué momento lo busca. Un viajero de Barcelona puede decidir una escapada el mismo viernes, mientras que un grupo alemán o finlandés que organiza un viaje de golf para veinte personas necesita reservar con varios meses de antelación.El calendario vacacional francés, distribuido territorialmente, también ayuda a mantener un flujo más continuo. Lo mismo sucede con las concentraciones deportivas y las reuniones empresariales, que no responden al calendario tradicional del ocio. «El deportivo no viaja por placer, viaja por trabajo» , recuerda. Desestacionalizar significa, en consecuencia, conocer la ventana de reserva de cada mercado y ofrecerle el producto adecuado, en el momento oportuno y al precio correspondiente. También implica llevar visitantes a lugares que normalmente no los recibirían y generar valor tanto para el residente como para quien se desplaza. La vivienda limita la capacidad hoteleraLa dificultad para encontrar vivienda se ha convertido en uno de los principales problemas operativos del turismo. Bouallala subraya que ya no afecta solamente a Baleares, las grandes ciudades o los destinos costeros. También condiciona a los establecimientos situados en municipios interiores . El problema combina escasez de oferta, precios elevados y deficiencias de transporte público. Torremirona se encuentra a unos diez kilómetros de Figueres, pero la frecuencia del transporte es reducida y la parada tampoco está junto al complejo. Esa situación dificulta la incorporación de profesionales que podrían estar interesados en trabajar en el hotel.El establecimiento intenta combatir la rotación mediante formación, promoción interna y adaptación de funciones . La voluntad es que los empleados permanezcan el mayor tiempo posible y puedan desarrollar su carrera dentro del proyecto. Sin embargo, Bouallala reconoce que una sola empresa no puede resolver un problema estructural.La falta de vivienda desencadena una sucesión de efectos económicos . Si los trabajadores no pueden residir cerca, los hoteles tienen más dificultades para completar sus plantillas. La menor disponibilidad de personal reduce la capacidad operativa; la reducción de la oferta presiona los precios al alza y el turismo termina siendo menos accesible. «Menos capacidad redunda en mayor precio, y un mayor precio redunda en un sector menos justo porque lo puede disfrutar menos gente», resume. El origen de esa cadena puede encontrarse, por tanto, en una cuestión habitacional y de movilidad. Una tasa turística «más quirúrgica»Bouallala asegura que los hoteles están dispuestos a contribuir fiscalmente, pero cuestiona que se apliquen soluciones idénticas a realidades territoriales muy diferentes. «Las medidas simplistas suelen ser injustas» , afirma al valorar el incremento de la fiscalidad turística.En su opinión, existen dudas razonables sobre si un establecimiento del interior, situado en un municipio con poca presión de visitantes, genera más externalidades negativas que positivas. El hotelero no niega que en algunos destinos deban compensarse el tráfico, la concentración de población o la sobrecarga de las infraestructuras, pero reclama una intervención «más quirúrgica».También recuerda que el hotel es solamente una parte de la economía turística . Supermercados, comercios, segundas residencias y otras actividades se benefician igualmente de la llegada de visitantes, mientras que la tasa recae directamente sobre el alojamiento reglado. Bouallala considera positiva cualquier inversión que mejore la vida de la población, pero duda de que la recaudación turística pueda sustituir una verdadera política de vivienda . A su juicio, el problema habitacional es fundamentalmente de oferta y exige reducir las dificultades que frenan la construcción y la generación de producto residencial.Regular la oferta sin expulsarla hacia la informalidadEl presidente de Grans Hotels también denuncia la competencia que representan las viviendas turísticas no reguladas . En algunos municipios, la suma de la población empadronada, las plazas hoteleras y los apartamentos legales no explica el volumen real de personas presentes durante los periodos de máxima demanda.El problema consiste en detectar una actividad que, por definición, se desarrolla de manera informal . Los alquileres concertados mediante aplicaciones de mensajería o canales privados pueden confundirse con cesiones a familiares o amigos, lo que dificulta el control. Esa situación penaliza a los alojamientos que cumplen las normas, mantienen una plantilla, pagan impuestos y asumen las exigencias de seguridad y calidad. Bouallala califica esa diferencia de trato como una competencia desleal que genera «incentivos perversos» .No obstante, también advierte contra las soluciones maximalistas. La oferta turística es estática —una habitación no vendida hoy no puede almacenarse para mañana—, mientras que la demanda fluctúa intensamente. Si se eliminan de forma generalizada los apartamentos reglados sin crear alternativas, la reducción de plazas provocará un aumento de los precios y dejará fuera a una parte de los viajeros. Por eso defiende la convivencia de hoteles, campings y viviendas turísticas legales. La prioridad debería ser conseguir que toda la oferta cumpla la normativa, pague sus obligaciones y opere con garantías, evitando que las restricciones empujen una parte de la actividad hacia la economía sumergida.Productividad, salarios y legitimidad socialEl gran desafío económico del turismo español y catalán es, para Bouallala, aumentar la productividad . El sector ha evolucionado desde el modelo tradicional de sol y playa y ha alcanzado una posición internacional destacada en calidad-precio, innovación e inversión. También ha generado conocimiento que las empresas españolas exportan a otros destinos.Sin embargo, necesita obtener mejores márgenes para poder pagar mejores salarios y sostener la inversión . Los países del norte de Europa trabajan con una oferta más limitada y precios más elevados, lo que se traduce en mayores rentabilidades y remuneraciones. España debe encontrar su propio equilibrio sin perder competitividad ni excluir a una parte de la población.Bouallala cuestiona, en este sentido, el uso de la expresión «turismo de calidad» cuando se convierte en un eufemismo para seleccionar exclusivamente a visitantes con mayor poder adquisitivo. «¿Qué pasa con quienes no tienen esos niveles?», se pregunta. A su juicio, expulsarlos no elimina las externalidades, sino que puede trasladarlas a otros destinos.La solución pasa por distribuir mejor la demanda en el tiempo y en el territorio . Bouallala considera que España puede recibir grandes volúmenes de visitantes, pero no concentrarlos únicamente en la costa mediterránea. La Cataluña interior dispone de masías, pueblos, historia, paisaje y gastronomía capaces de construir nuevas propuestas. «El turismo puede ser la red que sostenga la actividad económica», afirma. En muchos municipios, esa actividad puede mantener población, empleo y servicios, siempre que las empresas, las administraciones y la sociedad trabajen conjuntamente.El presidente de Grans Hotels lamenta que el debate público haya quedado dominado por un discurso excesivamente pesimista. Reconoce que la actividad afronta problemas estructurales, que las barreras de entrada son reducidas y que la competencia limita los márgenes, pero también reivindica el esfuerzo inversor realizado. «Somos la industria que provee de felicidad» , sostiene. Su batalla, concluye, consiste en explicar el trabajo que existe detrás de cada experiencia turística y en recuperar el orgullo profesional: «Es un honor trabajar en este sector y ayudar a mejorarlo desde dentro». Yassine Bouallala, de 37 años, se mueve entre la gestión, la consultoría y la docencia universitaria, pero sostiene que ninguna formación sustituye el contacto cotidiano con los clientes de un hotel. La teoría permite anticiparse y mirar a largo plazo y la práctica obliga a entender las necesidades reales de clientes y trabajadores. «El Excel lo aguanta todo», advierte el presidente de Grans Hotels de Catalunya y gerente de Torremirona Golf & Spa, pero es en el día a día donde se comprueba si las decisiones funcionan .Bouallala concibe el hotel como una casa temporal en la que el visitante satisface sus necesidades más básicas (comer, beber y dormir), pero también otras de carácter emocional, como romper con la rutina, conocer un lugar o salir de su zona de confort. Esa combinación entre conocimiento y experiencia ha determinado igualmente su forma de dirigir una organización cooperativista integrada por establecimientos independientes, con una implantación especialmente importante en la provincia de Girona. Cooperar para conservar la independenciaEl presidente de Grans Hotels de Catalunya reconoce que la misión del grupo puede parecer «un poco antinatural», porque propone que empresas competidoras cooperen bajo una visión compartida . La concentración de la tecnología, los proveedores y los canales de comercialización han convertido, sin embargo, esa colaboración en una cuestión de supervivencia para muchos alojamientos independientes.La organización reúne actualmente a 64 establecimientos distribuidos entre sus dos marcas. Grans Hotels de Catalunya agrupa a los hoteles de más de 15 habitaciones, mientras que Petits Grans Hotels de Catalunya representa a los que se sitúan por debajo de esa cifra. Aproximadamente la mitad de los asociados pertenece a cada categoría.Bouallala insiste en que el proyecto no pretende enfrentarse a las cadenas hoteleras. «No somos anticadena», precisa . El objetivo consiste en aprovechar algunas de sus ventajas, como economías de escala, capacidad de negociación, tecnología y circulación del conocimiento, sin que esas ventajas desemboquen en la homogeneización de los establecimientos.Cada hotel debe conservar su personalidad, su relación con el territorio y su forma de recibir al huésped , pero necesita contar con herramientas que le permitan competir en un mercado global. Grans Hotels aspira así a combinar la identidad individual con la fuerza colectiva: «Tomamos cosas del modelo de cadena, pero intentamos que no acabe estandarizándonos y haciéndonos iguales».La naturaleza cooperativa de la organización obliga, además, a que los propios asociados se responsabilicen de su evolución. Todos son, en cierta medida, propietarios del proyecto y deben contribuir a que establecimientos con modelos, dimensiones y localizaciones muy diferentes puedan competir de forma agregada, asegura su presidente. Del problema de la rentabilidad al de la supervivenciaLos hoteles más pequeños son, según Bouallala, los que han soportado con mayor dureza el incremento de los costes . Mantener abierto un establecimiento de menos de 15 habitaciones exige competir en precio, calidad y captación de demanda con empresas que disponen de una escala muy superior.El periodo inflacionario que cierra un mes de agosto con un incremento de los precios del 4,3% ha elevado el coste de los alimentos, la energía, los consumibles y la operativa diaria. Como los gastos fijos tienen un peso muy elevado en la hotelería y la restauración, el encarecimiento ha puesto bajo presión a numerosos negocios. En algunos casos, explica, «ya no hablamos de rentabilidad, sino de sostenibilidad» .Subir las tarifas tampoco resuelve automáticamente el problema. La elevada competencia impide trasladar íntegramente los costes al cliente y los incrementos de precios registrados en los últimos años no siempre han compensado el aumento de los gastos. Bouallala observa por ello una mayor capacidad de resistencia entre los proyectos de mayor tamaño , aunque Grans Hotels mantiene un equilibrio aproximado entre grandes y pequeños establecimientos.La organización trabaja con hoteles de dimensiones muy distintas. El tamaño habitual se sitúa entre 40 y 60 habitaciones, mientras que los mayores asociados se mueven entre 150 y 160. Esa diversidad impide aplicar una única solución : un pequeño alojamiento rural no tiene las mismas necesidades comerciales, tecnológicas o laborales que un resort o un hotel de mayor capacidad.El plan de trabajo del grupo se articula alrededor de cuatro ámbitos: comercialización, intercambio de conocimiento, tecnología y representación institucional. En el terreno comercial, pretende reforzar la marca común , las páginas web y la venta directa, además de crear productos que permitan al visitante recorrer varios establecimientos como parte de una misma experiencia.En cuanto al conocimiento, Bouallala propone aprovechar la especialización de cada asociado . Los hoteles con experiencia en gastronomía, vinos, bienestar, sostenibilidad o gestión de recursos pueden trasladar sus aprendizajes al resto. No se trata únicamente de comprar conjuntamente, sino de convertir la red en un espacio interno de formación y cooperación.La tercera línea es tecnológica. Los ciclos de innovación se han acortado y lo que antes podía evolucionar durante cinco o diez años ahora cambia en dos. El grupo no dispone de la escala financiera necesaria para desarrollar una plataforma propia, por lo que trabaja con empresas tecnológicas especializadas, preferentemente próximas, y ofrece distintas alternativas para que cada hotel adopte las herramientas que mejor se ajusten a su negocio. El hotel como nodo económico del territorioLa representación institucional constituye el cuarto eje. Grans Hotels quiere trasladar a las administraciones una realidad mucho más diversa de la que reflejan algunas normativas generales. La concentración principal de sus asociados se encuentra en la provincia de Girona , tanto en la Costa Brava como en las comarcas interiores, aunque la organización tiene presencia en otros puntos de Cataluña.Bouallala sostiene que un hotel situado en un pequeño municipio no puede analizarse con los mismos criterios que un establecimiento localizado en una zona sometida a una gran presión turística. En determinados pueblos, el alojamiento funciona como un nodo económico, social y gastronómico : crea empleo, compra a productores cercanos, atrae visitantes, mantiene servicios y genera oportunidades para la población local.Algunos de estos proyectos contribuyen incluso a frenar la despoblación. Su desaparición tendría consecuencias que irían mucho más allá de la pérdida de unas cuantas habitaciones. Por ese motivo, pide a los responsables públicos que eviten legislar con «brocha gorda» y comprendan la función territorial de cada empresa.A su juicio, existen hoteles cuyos efectos positivos superan ampliamente las posibles externalidades negativas. Son negocios promovidos por familias o empresarios que continúan invirtiendo «contra viento y marea» y que ayudan a mantener la actividad económica en localidades con pocas alternativas productivas.Menos intermediación y más venta directaLa comercialización constituye uno de los grandes campos de batalla. Bouallala reconoce la importancia que booking.com ha tenido para generar confianza entre viajeros y hoteles que no se conocen. Un cliente situado en Australia puede no haber oído hablar nunca de Torremirona o de Grans Hotels de Catalunya, explica, pero la plataforma le permite comprobar que el establecimiento existe, revisar su reputación y reservar con determinadas garantías.Por ello evita demonizar a la compañía, aunque admite que ha conquistado una parte muy relevante del mercado. Su función ha sido especialmente importante para combatir el miedo al fraude y facilitar la contratación de alojamientos situados en destinos desconocidos.El escenario, sin embargo, puede cambiar con la inteligencia artificial . Cada vez más viajeros dejan de iniciar la búsqueda en Google o en una plataforma concreta y preguntan directamente a ChatGPT, Gemini u otros asistentes qué hotel les conviene en un determinado destino.Bouallala resume esa evolución con una frase: «Al intermediario le ha aparecido otro intermediario» . Los modelos de inteligencia artificial pueden convertirse en una nueva puerta de entrada al establecimiento y alterar el equilibrio existente entre las plataformas y la venta directa.El presidente de Grans Hotels no pretende anticipar con certeza cuál será el resultado. Considera arriesgado realizar predicciones rotundas, pero observa una oportunidad: el viajero puede descubrir el hotel mediante la inteligencia artificial y terminar contratando directamente con el establecimiento.Esa nueva competencia podría reducir el control ejercido por las grandes plataformas . Para aprovecharla, los hoteles deberán ofrecer información clara, mantener sus páginas actualizadas y construir una identidad suficientemente reconocible. Un alojamiento aislado tendrá dificultades para trasladar su filosofía a los nuevos sistemas tecnológicos; una red de establecimientos puede adquirir mayor visibilidad y relevancia. Torremirona como laboratorio de desestacionalizaciónBouallala aplica parte de estas ideas en Torremirona Golf & Spa, el complejo de Navata que dirige. El establecimiento registra aproximadamente un 60% de venta directa , mientras que la intermediación exclusivamente digital no alcanza el 15%. El resto procede principalmente de agencias especializadas en turismo deportivo, reuniones, incentivos y otros segmentos. La ocupación anual, descontando algunos periodos de cierre destinados a realizar mejoras, se sitúa entre el 72% y el 73%. El precio medio ha crecido alrededor de un 5% durante el ejercicio, aunque la evolución de la demanda está cambiando de calendario.Febrero, marzo y abril han registrado resultados históricos, mientras que junio, julio y agosto han mostrado una cierta moderación. Bouallala interpreta esa redistribución como una señal positiva : reduce la presión de los momentos de máxima demanda y reparte la actividad durante más meses.El fenómeno responde al modelo multiproducto desarrollado por Torremirona. Golf, concentraciones profesionales de fútbol, ciclismo y rugby, gastronomía, bienestar, reuniones de empresa, celebraciones y escapadas vacacionales se combinan para atraer públicos diferentes en cada periodo.El cliente deportivo representa entre el 45% y el 50% de la actividad , mientras que el turismo vacacional puro supone aproximadamente entre el 20% y el 25%. El resto se distribuye entre reuniones, incentivos, celebraciones y otros perfiles. En cuanto al origen, alrededor del 55% de la clientela es internacional, con un peso especialmente elevado del mercado francés debido a la proximidad de la frontera.Bouallala rechaza que exista un único producto capaz de resolver la estacionalidad. La clave consiste en entender qué busca cada cliente y en qué momento lo busca. Un viajero de Barcelona puede decidir una escapada el mismo viernes, mientras que un grupo alemán o finlandés que organiza un viaje de golf para veinte personas necesita reservar con varios meses de antelación.El calendario vacacional francés, distribuido territorialmente, también ayuda a mantener un flujo más continuo. Lo mismo sucede con las concentraciones deportivas y las reuniones empresariales, que no responden al calendario tradicional del ocio. «El deportivo no viaja por placer, viaja por trabajo» , recuerda. Desestacionalizar significa, en consecuencia, conocer la ventana de reserva de cada mercado y ofrecerle el producto adecuado, en el momento oportuno y al precio correspondiente. También implica llevar visitantes a lugares que normalmente no los recibirían y generar valor tanto para el residente como para quien se desplaza. La vivienda limita la capacidad hoteleraLa dificultad para encontrar vivienda se ha convertido en uno de los principales problemas operativos del turismo. Bouallala subraya que ya no afecta solamente a Baleares, las grandes ciudades o los destinos costeros. También condiciona a los establecimientos situados en municipios interiores . El problema combina escasez de oferta, precios elevados y deficiencias de transporte público. Torremirona se encuentra a unos diez kilómetros de Figueres, pero la frecuencia del transporte es reducida y la parada tampoco está junto al complejo. Esa situación dificulta la incorporación de profesionales que podrían estar interesados en trabajar en el hotel.El establecimiento intenta combatir la rotación mediante formación, promoción interna y adaptación de funciones . La voluntad es que los empleados permanezcan el mayor tiempo posible y puedan desarrollar su carrera dentro del proyecto. Sin embargo, Bouallala reconoce que una sola empresa no puede resolver un problema estructural.La falta de vivienda desencadena una sucesión de efectos económicos . Si los trabajadores no pueden residir cerca, los hoteles tienen más dificultades para completar sus plantillas. La menor disponibilidad de personal reduce la capacidad operativa; la reducción de la oferta presiona los precios al alza y el turismo termina siendo menos accesible. «Menos capacidad redunda en mayor precio, y un mayor precio redunda en un sector menos justo porque lo puede disfrutar menos gente», resume. El origen de esa cadena puede encontrarse, por tanto, en una cuestión habitacional y de movilidad. Una tasa turística «más quirúrgica»Bouallala asegura que los hoteles están dispuestos a contribuir fiscalmente, pero cuestiona que se apliquen soluciones idénticas a realidades territoriales muy diferentes. «Las medidas simplistas suelen ser injustas» , afirma al valorar el incremento de la fiscalidad turística.En su opinión, existen dudas razonables sobre si un establecimiento del interior, situado en un municipio con poca presión de visitantes, genera más externalidades negativas que positivas. El hotelero no niega que en algunos destinos deban compensarse el tráfico, la concentración de población o la sobrecarga de las infraestructuras, pero reclama una intervención «más quirúrgica».También recuerda que el hotel es solamente una parte de la economía turística . Supermercados, comercios, segundas residencias y otras actividades se benefician igualmente de la llegada de visitantes, mientras que la tasa recae directamente sobre el alojamiento reglado. Bouallala considera positiva cualquier inversión que mejore la vida de la población, pero duda de que la recaudación turística pueda sustituir una verdadera política de vivienda . A su juicio, el problema habitacional es fundamentalmente de oferta y exige reducir las dificultades que frenan la construcción y la generación de producto residencial.Regular la oferta sin expulsarla hacia la informalidadEl presidente de Grans Hotels también denuncia la competencia que representan las viviendas turísticas no reguladas . En algunos municipios, la suma de la población empadronada, las plazas hoteleras y los apartamentos legales no explica el volumen real de personas presentes durante los periodos de máxima demanda.El problema consiste en detectar una actividad que, por definición, se desarrolla de manera informal . Los alquileres concertados mediante aplicaciones de mensajería o canales privados pueden confundirse con cesiones a familiares o amigos, lo que dificulta el control. Esa situación penaliza a los alojamientos que cumplen las normas, mantienen una plantilla, pagan impuestos y asumen las exigencias de seguridad y calidad. Bouallala califica esa diferencia de trato como una competencia desleal que genera «incentivos perversos» .No obstante, también advierte contra las soluciones maximalistas. La oferta turística es estática —una habitación no vendida hoy no puede almacenarse para mañana—, mientras que la demanda fluctúa intensamente. Si se eliminan de forma generalizada los apartamentos reglados sin crear alternativas, la reducción de plazas provocará un aumento de los precios y dejará fuera a una parte de los viajeros. Por eso defiende la convivencia de hoteles, campings y viviendas turísticas legales. La prioridad debería ser conseguir que toda la oferta cumpla la normativa, pague sus obligaciones y opere con garantías, evitando que las restricciones empujen una parte de la actividad hacia la economía sumergida.Productividad, salarios y legitimidad socialEl gran desafío económico del turismo español y catalán es, para Bouallala, aumentar la productividad . El sector ha evolucionado desde el modelo tradicional de sol y playa y ha alcanzado una posición internacional destacada en calidad-precio, innovación e inversión. También ha generado conocimiento que las empresas españolas exportan a otros destinos.Sin embargo, necesita obtener mejores márgenes para poder pagar mejores salarios y sostener la inversión . Los países del norte de Europa trabajan con una oferta más limitada y precios más elevados, lo que se traduce en mayores rentabilidades y remuneraciones. España debe encontrar su propio equilibrio sin perder competitividad ni excluir a una parte de la población.Bouallala cuestiona, en este sentido, el uso de la expresión «turismo de calidad» cuando se convierte en un eufemismo para seleccionar exclusivamente a visitantes con mayor poder adquisitivo. «¿Qué pasa con quienes no tienen esos niveles?», se pregunta. A su juicio, expulsarlos no elimina las externalidades, sino que puede trasladarlas a otros destinos.La solución pasa por distribuir mejor la demanda en el tiempo y en el territorio . Bouallala considera que España puede recibir grandes volúmenes de visitantes, pero no concentrarlos únicamente en la costa mediterránea. La Cataluña interior dispone de masías, pueblos, historia, paisaje y gastronomía capaces de construir nuevas propuestas. «El turismo puede ser la red que sostenga la actividad económica», afirma. En muchos municipios, esa actividad puede mantener población, empleo y servicios, siempre que las empresas, las administraciones y la sociedad trabajen conjuntamente.El presidente de Grans Hotels lamenta que el debate público haya quedado dominado por un discurso excesivamente pesimista. Reconoce que la actividad afronta problemas estructurales, que las barreras de entrada son reducidas y que la competencia limita los márgenes, pero también reivindica el esfuerzo inversor realizado. «Somos la industria que provee de felicidad» , sostiene. Su batalla, concluye, consiste en explicar el trabajo que existe detrás de cada experiencia turística y en recuperar el orgullo profesional: «Es un honor trabajar en este sector y ayudar a mejorarlo desde dentro».
Yassine Bouallala, de 37 años, se mueve entre la gestión, la consultoría y la docencia universitaria, pero sostiene que ninguna formación sustituye el contacto cotidiano con los clientes de un hotel. La teoría permite anticiparse y mirar a largo plazo y la práctica obliga a … entender las necesidades reales de clientes y trabajadores. «El Excel lo aguanta todo», advierte el presidente de Grans Hotels de Catalunya y gerente de Torremirona Golf & Spa, pero es en el día a día donde se comprueba si las decisiones funcionan.
Bouallala concibe el hotel como una casa temporal en la que el visitante satisface sus necesidades más básicas (comer, beber y dormir), pero también otras de carácter emocional, como romper con la rutina, conocer un lugar o salir de su zona de confort. Esa combinación entre conocimiento y experiencia ha determinado igualmente su forma de dirigir una organización cooperativista integrada por establecimientos independientes, con una implantación especialmente importante en la provincia de Girona.
Cooperar para conservar la independencia
El presidente de Grans Hotels de Catalunya reconoce que la misión del grupo puede parecer «un poco antinatural», porque propone que empresas competidoras cooperen bajo una visión compartida. La concentración de la tecnología, los proveedores y los canales de comercialización han convertido, sin embargo, esa colaboración en una cuestión de supervivencia para muchos alojamientos independientes.
La organización reúne actualmente a 64 establecimientos distribuidos entre sus dos marcas. Grans Hotels de Catalunya agrupa a los hoteles de más de 15 habitaciones, mientras que Petits Grans Hotels de Catalunya representa a los que se sitúan por debajo de esa cifra. Aproximadamente la mitad de los asociados pertenece a cada categoría.
Bouallala insiste en que el proyecto no pretende enfrentarse a las cadenas hoteleras. «No somos anticadena», precisa. El objetivo consiste en aprovechar algunas de sus ventajas, como economías de escala, capacidad de negociación, tecnología y circulación del conocimiento, sin que esas ventajas desemboquen en la homogeneización de los establecimientos.
Cada hotel debe conservar su personalidad, su relación con el territorio y su forma de recibir al huésped, pero necesita contar con herramientas que le permitan competir en un mercado global. Grans Hotels aspira así a combinar la identidad individual con la fuerza colectiva: «Tomamos cosas del modelo de cadena, pero intentamos que no acabe estandarizándonos y haciéndonos iguales».
La naturaleza cooperativa de la organización obliga, además, a que los propios asociados se responsabilicen de su evolución. Todos son, en cierta medida, propietarios del proyecto y deben contribuir a que establecimientos con modelos, dimensiones y localizaciones muy diferentes puedan competir de forma agregada, asegura su presidente.
Del problema de la rentabilidad al de la supervivencia
Los hoteles más pequeños son, según Bouallala, los que han soportado con mayor dureza el incremento de los costes. Mantener abierto un establecimiento de menos de 15 habitaciones exige competir en precio, calidad y captación de demanda con empresas que disponen de una escala muy superior.
El periodo inflacionario que cierra un mes de agosto con un incremento de los precios del 4,3% ha elevado el coste de los alimentos, la energía, los consumibles y la operativa diaria. Como los gastos fijos tienen un peso muy elevado en la hotelería y la restauración, el encarecimiento ha puesto bajo presión a numerosos negocios. En algunos casos, explica, «ya no hablamos de rentabilidad, sino de sostenibilidad».
Subir las tarifas tampoco resuelve automáticamente el problema. La elevada competencia impide trasladar íntegramente los costes al cliente y los incrementos de precios registrados en los últimos años no siempre han compensado el aumento de los gastos. Bouallala observa por ello una mayor capacidad de resistencia entre los proyectos de mayor tamaño, aunque Grans Hotels mantiene un equilibrio aproximado entre grandes y pequeños establecimientos.
La organización trabaja con hoteles de dimensiones muy distintas. El tamaño habitual se sitúa entre 40 y 60 habitaciones, mientras que los mayores asociados se mueven entre 150 y 160. Esa diversidad impide aplicar una única solución: un pequeño alojamiento rural no tiene las mismas necesidades comerciales, tecnológicas o laborales que un resort o un hotel de mayor capacidad.
El plan de trabajo del grupo se articula alrededor de cuatro ámbitos: comercialización, intercambio de conocimiento, tecnología y representación institucional. En el terreno comercial, pretende reforzar la marca común, las páginas web y la venta directa, además de crear productos que permitan al visitante recorrer varios establecimientos como parte de una misma experiencia.
En cuanto al conocimiento, Bouallala propone aprovechar la especialización de cada asociado. Los hoteles con experiencia en gastronomía, vinos, bienestar, sostenibilidad o gestión de recursos pueden trasladar sus aprendizajes al resto. No se trata únicamente de comprar conjuntamente, sino de convertir la red en un espacio interno de formación y cooperación.
La tercera línea es tecnológica. Los ciclos de innovación se han acortado y lo que antes podía evolucionar durante cinco o diez años ahora cambia en dos. El grupo no dispone de la escala financiera necesaria para desarrollar una plataforma propia, por lo que trabaja con empresas tecnológicas especializadas, preferentemente próximas, y ofrece distintas alternativas para que cada hotel adopte las herramientas que mejor se ajusten a su negocio.
El hotel como nodo económico del territorio
La representación institucional constituye el cuarto eje. Grans Hotels quiere trasladar a las administraciones una realidad mucho más diversa de la que reflejan algunas normativas generales. La concentración principal de sus asociados se encuentra en la provincia de Girona, tanto en la Costa Brava como en las comarcas interiores, aunque la organización tiene presencia en otros puntos de Cataluña.
Bouallala sostiene que un hotel situado en un pequeño municipio no puede analizarse con los mismos criterios que un establecimiento localizado en una zona sometida a una gran presión turística. En determinados pueblos, el alojamiento funciona como un nodo económico, social y gastronómico: crea empleo, compra a productores cercanos, atrae visitantes, mantiene servicios y genera oportunidades para la población local.
Algunos de estos proyectos contribuyen incluso a frenar la despoblación. Su desaparición tendría consecuencias que irían mucho más allá de la pérdida de unas cuantas habitaciones. Por ese motivo, pide a los responsables públicos que eviten legislar con «brocha gorda» y comprendan la función territorial de cada empresa.
A su juicio, existen hoteles cuyos efectos positivos superan ampliamente las posibles externalidades negativas. Son negocios promovidos por familias o empresarios que continúan invirtiendo «contra viento y marea» y que ayudan a mantener la actividad económica en localidades con pocas alternativas productivas.
Menos intermediación y más venta directa
La comercialización constituye uno de los grandes campos de batalla. Bouallala reconoce la importancia que booking.com ha tenido para generar confianza entre viajeros y hoteles que no se conocen. Un cliente situado en Australia puede no haber oído hablar nunca de Torremirona o de Grans Hotels de Catalunya, explica, pero la plataforma le permite comprobar que el establecimiento existe, revisar su reputación y reservar con determinadas garantías.
Por ello evita demonizar a la compañía, aunque admite que ha conquistado una parte muy relevante del mercado. Su función ha sido especialmente importante para combatir el miedo al fraude y facilitar la contratación de alojamientos situados en destinos desconocidos.
El escenario, sin embargo, puede cambiar con la inteligencia artificial. Cada vez más viajeros dejan de iniciar la búsqueda en Google o en una plataforma concreta y preguntan directamente a ChatGPT, Gemini u otros asistentes qué hotel les conviene en un determinado destino.
Bouallala resume esa evolución con una frase: «Al intermediario le ha aparecido otro intermediario». Los modelos de inteligencia artificial pueden convertirse en una nueva puerta de entrada al establecimiento y alterar el equilibrio existente entre las plataformas y la venta directa.
El presidente de Grans Hotels no pretende anticipar con certeza cuál será el resultado. Considera arriesgado realizar predicciones rotundas, pero observa una oportunidad: el viajero puede descubrir el hotel mediante la inteligencia artificial y terminar contratando directamente con el establecimiento.
Esa nueva competencia podría reducir el control ejercido por las grandes plataformas. Para aprovecharla, los hoteles deberán ofrecer información clara, mantener sus páginas actualizadas y construir una identidad suficientemente reconocible. Un alojamiento aislado tendrá dificultades para trasladar su filosofía a los nuevos sistemas tecnológicos; una red de establecimientos puede adquirir mayor visibilidad y relevancia.
Torremirona como laboratorio de desestacionalización
Bouallala aplica parte de estas ideas en Torremirona Golf & Spa, el complejo de Navata que dirige. El establecimiento registra aproximadamente un 60% de venta directa, mientras que la intermediación exclusivamente digital no alcanza el 15%. El resto procede principalmente de agencias especializadas en turismo deportivo, reuniones, incentivos y otros segmentos. La ocupación anual, descontando algunos periodos de cierre destinados a realizar mejoras, se sitúa entre el 72% y el 73%. El precio medio ha crecido alrededor de un 5% durante el ejercicio, aunque la evolución de la demanda está cambiando de calendario.
Febrero, marzo y abril han registrado resultados históricos, mientras que junio, julio y agosto han mostrado una cierta moderación. Bouallala interpreta esa redistribución como una señal positiva: reduce la presión de los momentos de máxima demanda y reparte la actividad durante más meses.
El fenómeno responde al modelo multiproducto desarrollado por Torremirona. Golf, concentraciones profesionales de fútbol, ciclismo y rugby, gastronomía, bienestar, reuniones de empresa, celebraciones y escapadas vacacionales se combinan para atraer públicos diferentes en cada periodo.
El cliente deportivo representa entre el 45% y el 50% de la actividad, mientras que el turismo vacacional puro supone aproximadamente entre el 20% y el 25%. El resto se distribuye entre reuniones, incentivos, celebraciones y otros perfiles. En cuanto al origen, alrededor del 55% de la clientela es internacional, con un peso especialmente elevado del mercado francés debido a la proximidad de la frontera.
Bouallala rechaza que exista un único producto capaz de resolver la estacionalidad. La clave consiste en entender qué busca cada cliente y en qué momento lo busca. Un viajero de Barcelona puede decidir una escapada el mismo viernes, mientras que un grupo alemán o finlandés que organiza un viaje de golf para veinte personas necesita reservar con varios meses de antelación.
El calendario vacacional francés, distribuido territorialmente, también ayuda a mantener un flujo más continuo. Lo mismo sucede con las concentraciones deportivas y las reuniones empresariales, que no responden al calendario tradicional del ocio. «El deportivo no viaja por placer, viaja por trabajo», recuerda. Desestacionalizar significa, en consecuencia, conocer la ventana de reserva de cada mercado y ofrecerle el producto adecuado, en el momento oportuno y al precio correspondiente. También implica llevar visitantes a lugares que normalmente no los recibirían y generar valor tanto para el residente como para quien se desplaza.
La vivienda limita la capacidad hotelera
La dificultad para encontrar vivienda se ha convertido en uno de los principales problemas operativos del turismo. Bouallala subraya que ya no afecta solamente a Baleares, las grandes ciudades o los destinos costeros. También condiciona a los establecimientos situados en municipios interiores. El problema combina escasez de oferta, precios elevados y deficiencias de transporte público. Torremirona se encuentra a unos diez kilómetros de Figueres, pero la frecuencia del transporte es reducida y la parada tampoco está junto al complejo. Esa situación dificulta la incorporación de profesionales que podrían estar interesados en trabajar en el hotel.
El establecimiento intenta combatir la rotación mediante formación, promoción interna y adaptación de funciones. La voluntad es que los empleados permanezcan el mayor tiempo posible y puedan desarrollar su carrera dentro del proyecto. Sin embargo, Bouallala reconoce que una sola empresa no puede resolver un problema estructural.
La falta de vivienda desencadena una sucesión de efectos económicos. Si los trabajadores no pueden residir cerca, los hoteles tienen más dificultades para completar sus plantillas. La menor disponibilidad de personal reduce la capacidad operativa; la reducción de la oferta presiona los precios al alza y el turismo termina siendo menos accesible. «Menos capacidad redunda en mayor precio, y un mayor precio redunda en un sector menos justo porque lo puede disfrutar menos gente», resume. El origen de esa cadena puede encontrarse, por tanto, en una cuestión habitacional y de movilidad.
Una tasa turística «más quirúrgica»
Bouallala asegura que los hoteles están dispuestos a contribuir fiscalmente, pero cuestiona que se apliquen soluciones idénticas a realidades territoriales muy diferentes. «Las medidas simplistas suelen ser injustas», afirma al valorar el incremento de la fiscalidad turística.
En su opinión, existen dudas razonables sobre si un establecimiento del interior, situado en un municipio con poca presión de visitantes, genera más externalidades negativas que positivas. El hotelero no niega que en algunos destinos deban compensarse el tráfico, la concentración de población o la sobrecarga de las infraestructuras, pero reclama una intervención «más quirúrgica».
También recuerda que el hotel es solamente una parte de la economía turística. Supermercados, comercios, segundas residencias y otras actividades se benefician igualmente de la llegada de visitantes, mientras que la tasa recae directamente sobre el alojamiento reglado.
Bouallala considera positiva cualquier inversión que mejore la vida de la población, pero duda de que la recaudación turística pueda sustituir una verdadera política de vivienda. A su juicio, el problema habitacional es fundamentalmente de oferta y exige reducir las dificultades que frenan la construcción y la generación de producto residencial.
Regular la oferta sin expulsarla hacia la informalidad
El presidente de Grans Hotels también denuncia la competencia que representan las viviendas turísticas no reguladas. En algunos municipios, la suma de la población empadronada, las plazas hoteleras y los apartamentos legales no explica el volumen real de personas presentes durante los periodos de máxima demanda.
El problema consiste en detectar una actividad que, por definición, se desarrolla de manera informal. Los alquileres concertados mediante aplicaciones de mensajería o canales privados pueden confundirse con cesiones a familiares o amigos, lo que dificulta el control.
Esa situación penaliza a los alojamientos que cumplen las normas, mantienen una plantilla, pagan impuestos y asumen las exigencias de seguridad y calidad. Bouallala califica esa diferencia de trato como una competencia desleal que genera «incentivos perversos».
No obstante, también advierte contra las soluciones maximalistas. La oferta turística es estática —una habitación no vendida hoy no puede almacenarse para mañana—, mientras que la demanda fluctúa intensamente. Si se eliminan de forma generalizada los apartamentos reglados sin crear alternativas, la reducción de plazas provocará un aumento de los precios y dejará fuera a una parte de los viajeros. Por eso defiende la convivencia de hoteles, campings y viviendas turísticas legales. La prioridad debería ser conseguir que toda la oferta cumpla la normativa, pague sus obligaciones y opere con garantías, evitando que las restricciones empujen una parte de la actividad hacia la economía sumergida.
Productividad, salarios y legitimidad social
El gran desafío económico del turismo español y catalán es, para Bouallala, aumentar la productividad. El sector ha evolucionado desde el modelo tradicional de sol y playa y ha alcanzado una posición internacional destacada en calidad-precio, innovación e inversión. También ha generado conocimiento que las empresas españolas exportan a otros destinos.
Sin embargo, necesita obtener mejores márgenes para poder pagar mejores salarios y sostener la inversión. Los países del norte de Europa trabajan con una oferta más limitada y precios más elevados, lo que se traduce en mayores rentabilidades y remuneraciones. España debe encontrar su propio equilibrio sin perder competitividad ni excluir a una parte de la población.
Bouallala cuestiona, en este sentido, el uso de la expresión «turismo de calidad» cuando se convierte en un eufemismo para seleccionar exclusivamente a visitantes con mayor poder adquisitivo. «¿Qué pasa con quienes no tienen esos niveles?», se pregunta. A su juicio, expulsarlos no elimina las externalidades, sino que puede trasladarlas a otros destinos.
La solución pasa por distribuir mejor la demanda en el tiempo y en el territorio. Bouallala considera que España puede recibir grandes volúmenes de visitantes, pero no concentrarlos únicamente en la costa mediterránea. La Cataluña interior dispone de masías, pueblos, historia, paisaje y gastronomía capaces de construir nuevas propuestas. «El turismo puede ser la red que sostenga la actividad económica», afirma. En muchos municipios, esa actividad puede mantener población, empleo y servicios, siempre que las empresas, las administraciones y la sociedad trabajen conjuntamente.
El presidente de Grans Hotels lamenta que el debate público haya quedado dominado por un discurso excesivamente pesimista. Reconoce que la actividad afronta problemas estructurales, que las barreras de entrada son reducidas y que la competencia limita los márgenes, pero también reivindica el esfuerzo inversor realizado. «Somos la industria que provee de felicidad», sostiene. Su batalla, concluye, consiste en explicar el trabajo que existe detrás de cada experiencia turística y en recuperar el orgullo profesional: «Es un honor trabajar en este sector y ayudar a mejorarlo desde dentro».
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