Un sábado de febrero de 2013, días después de la apertura oficial de una gran tienda de Mango en el exclusivo Passeig de Gràcia de Barcelona, el fundador de la compañía sorprendió a las dependientas. Isak Andic, que había creado de la nada este gigante de la moda en 1989, quería ver con sus propios ojos cómo funcionaba la tienda en su primer fin de semana, y acudió con toda su familia. Al lado de las cajas registradoras, vio que había un cubo que recogía agua. Goteras. Los trabajadores y todos los Andic levantaron la vista al techo. El padre dio unas órdenes, y al poco tiempo se solucionó.
El periodo en el que el hijo del fundador tuvo responsabilidad ejecutiva en la compañía estuvo marcado por pérdidas millonarias y por la confusión en los roles
Un sábado de febrero de 2013, días después de la apertura oficial de una gran tienda de Mango en el exclusivo Passeig de Gràcia de Barcelona, el fundador de la compañía sorprendió a las dependientas. Isak Andic, que había creado de la nada este gigante de la moda en 1989, quería ver con sus propios ojos cómo funcionaba la tienda en su primer fin de semana, y acudió con toda su familia. Al lado de las cajas registradoras, vio que había un cubo que recogía agua. Goteras. Los trabajadores y todos los Andic levantaron la vista al techo. El padre dio unas órdenes, y al poco tiempo se solucionó.
La anécdota, relatada entonces en el medio Modaes, resume hasta qué punto el fundador de Mango estaba al tanto de los detalles de su compañía, que había fundado vendiendo por Barcelona camisas que compraba en el Gran Bazar de Estambul, su ciudad natal. Su espíritu emprendedor impregnaba toda la operativa de Mango, recuerdan fuentes cercanas: en un estilo muy personalista, combinaba la visión creativa y la gestión del día a día, y muchos proveedores querían tratar directamente con él. Por eso cuesta imaginar hasta qué punto, sobre el año 2014, el fundador tomó la decisión que dicen que tomó: retirarse para descansar y dejarlo todo en manos de su primogénito, Jonathan.
El pasado 19 de mayo, Jonathan Andic fue detenido por los Mossos por el presunto homicidio de su padre, que falleció en diciembre de 2024, a los 71 años, durante una excursión a Montserrat en la que iban ellos dos solos. La jueza que ordenó el ingreso en prisión (bajo fianza) del primogénito cita como uno de los indicios la “mala relación” entre padre e hijo por motivos económicos. Pero distintas fuentes explican que ese conflicto viene de antes, de la época en que, tras dejar a su hijo al frente de la compañía, Isak Andic regresó para tomar de nuevo las riendas y evitar el colapso.
Hay cierta nebulosa sobre la capacidad real de decisión de Jonathan en esos años y sobre los roles que jugaron ambos. Las memorias anuales de Mango entre 2012 y 2020, consultadas por este diario, aclaran solo dos aspectos: Isak Andic, accionista único de la compañía, no dejó nunca de ser el presidente ejecutivo de Mango, mientras que Jonathan Andic fue en ese periodo vicepresidente ejecutivo, pero nunca consejero delegado.
El ascenso de Jonathan
Jonathan, el primero de los tres hijos que Isak Andic tuvo con Neus Raig, había entrado en Mango en 2005, después de una educación en los mejores centros: internados suizos, Comunicación Audiovisual en Estados Unidos y un máster para directivos en IESE Business School. En 2007 pasó a dirigir la entonces nueva línea de hombre de la compañía.
Sobre el papel, fue en 2012 cuando dio el salto. Ese año, el primogénito fue nombrado vicepresidente ejecutivo, cargo que compartía con Daniel López, mientras que Enric Casi era director general. Este organigrama con dos vicepresidencias se mantuvo hasta 2020.
Pero la confianza del padre, explican las fuentes consultadas, fue intermitente. Esto se tradujo en cierta confusión en los roles con los que el padre definía al hijo: se especuló con que había sido nombrado presidente adjunto, y luego, en 2014, Isak Andic explicó en un acto a los periodistas en IESE que su hijo ya llevaba “ejerciendo como tal” de consejero delegado desde dos años antes, aunque nunca tuvo ese cargo. “El relevo es como una gota de agua mía”, dijo entonces.
Fuentes cercanas a la organización en aquel momento explican que, más allá de los cargos nominales, el año en el que Jonathan ejerció una gestión más independiente de su padre fue 2014. Las mismas fuentes detallan que quiso poner a gente de su confianza en el equipo e imprimir cierto carácter propio en las decisiones. Duró poco, y al año siguiente algo se torció. El padre, que no había dejado la presidencia ejecutiva, volvió a tomar las riendas, el cargo de director general quedó vacante, fichó a Toni Ruiz como director financiero, y volvió a confiar en personas que habían salido con la etapa de Jonathan.
La empresa también puso en marcha una serie de mecanismos de control, como un comité de dirección y luego un consejo asesor, para facilitar la comunicación, incluir independientes y sentar las bases para acabar creando el Consejo de Administración actual de Mango que, convertida ya en una sociedad anónima, cuenta con seis miembros independientes de reconocido prestigio. En 2015, tras la experiencia vivida, “se empezaron a dar muchos pasos para profesionalizar Mango y crear la gran empresa que es ahora”, señala alguien cercano a este proceso. Ese año Jonathan se quedó en su vicepresidencia ejecutiva, más centrado en la parte de Mango Man. A partir de 2021 ya figuró solo como director de la línea masculina.
El impacto económico
Estos años en los que Jonathan tuvo cargo ejecutivo coinciden con un periodo complicado financieramente para la empresa. Y varias fuentes consultadas explican que no se puede atribuir exclusivamente a la gestión del hijo. “Jonathan no debía ser malo, pero no era el visionario que era su padre. Le llegó la patata caliente de tener que transformar la compañía en un momento de muchos retos”, resalta otra fuente.
“En esa época hubo lo que se ha acabado conociendo como el apocalipsis del retail. Todo el sector de los comercios cambió”, dice. Pese a que eran años de recuperación de la crisis económica y el consumo se animaba, había otros factores: los costes de distribución empezaron a subir, el comercio en línea cobraba protagonismo; y aparecían competidores más baratos. “Hubo muchas empresas, con 40 o 50 tiendas, como Coronel Tapioca o True, que prácticamente desaparecieron. Mango no era ni muy pequeña ni muy grande, pero no tenía la escala suficiente para hacer frente a todo esto sin sufrir”, señala.
A todo esto se suma la situación particular de Mango. La empresa, bajo la visión del fundador y antes de la llegada de Jonathan a la vicepresidencia, había emprendido un proceso de diversificación con distintas líneas (la masculina en 2008, la infantil en 2013, Violeta by Mango en 2014 y luego una línea de deporte), que tardó años en consolidarse. La compañía también empezó a apostar por abrir tiendas muy grandes para igualar a sus competidores, pero eso requería mucha inversión, y la venta por metro cuadrado descendió. Hubo problemas de distribución, porque Mango necesitaba mayor agilidad y más oferta en tienda, y optó por proveedores más próximos, como Turquía o Marruecos, que tenían precios más altos.
Como consecuencia, el margen se redujo, mientras que las tiendas, ahora con más stock, reducían precios. Finalmente, entre 2012 y 2015 Mango realizó importantes inversiones: 1.200 millones de euros en abrir y ampliar tiendas, 250 millones en la construcción de un centro logístico en Lliçà d’Amunt para solucionar el problema de distribución, y la edificación de lo que hoy se conoce como Campus Mango. También se intentó la entrada en Estados Unidos —el gran sueño de Isak Andic—, con una alianza con JC Penney que terminaron deshaciendo porque no salían las cuentas.
La recuperación
El resultado de todos estos factores combinados fue un estancamiento en las ventas, una caída en picado del beneficio bruto de explotación (pasó de 229,9 millones en 2013 a 77,3 millones en 2016) y el aumento de la deuda (llegó a los 617,6 millones en 2016). El resultado neto fue cayendo hasta registrar pérdidas tres años seguidos (61 millones en 2016, 33,2 millones al año siguiente y 35,7 millones en 2018).
La paradoja es que buena parte de esas decisiones, como la del centro logístico o la diversificación, fueron positivas a largo plazo, y permitieron a Mango recuperarse, ya bajo la batuta de Toni Ruiz, que había ascendido a director general en 2018. “Las recuperaciones son lentas, y Mango tardó casi cuatro años”, señalan fuentes cercanas. La compañía logró reposicionar el producto, ganar rentabilidad en las tiendas, impulsar el crecimiento en línea y reestructurar la deuda financiera. Ahora, con unos ingresos de 3.800 millones de euros en 2025, un beneficio neto de 242 millones y una deuda muy pequeña, la compañía vive lo que Ruiz —quien asumió la presidencia tras la muerte del fundador, que como muestra de su confianza le había dado entrada al capital de Mango con un 5% en 2023— considera como “el mejor momento de la historia” en lo económico.
La recuperación y la reestructuración del equipo tras los años de crisis demostraron tanta solidez que en 2020, cuando nombró a Ruiz consejero delegado, Andic finalmente sí que dio el paso a ser presidente no ejecutivo. El retiro por fin llegaba. Y también los sueños: en 2022, tras volver a intentar la entrada en Estados Unidos, Andic pudo inaugurar por fin una tienda en la Quinta Avenida de Nueva York. “Es mi sueño. Tenemos el mejor equipo de la historia”, dijo entonces. En aquella tienda no había goteras.
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